1.太容易賺的錢不要賺，不該賺的錢不要賺：只有那種能夠認定一個方向的人最終才能成功，所以在做事情得時候要有情懷，要有堅持，要有紀律，要有克制，太容易賺的錢不要賺，不該賺的錢也不要賺。

2.只有允許競爭，整個生態系統才是健康的：閉環指的是生態系統的閉環，強調的是為客戶提供一個閉環的服務能力，閉環的服務場景，但這個產品本身并不是封閉的。整個生態系統里應該允許競爭，允許體系里面和外面的競爭，只有允許競爭，整個生態系統才是健康的。

3.所有優秀企業的語言體系和文化都差不多：所有的壞企業可能是千差萬別的，但是，所有的優秀企業的語言體系、文化都是差不多的，那就是要有效率，要對客戶負責，要創新，要為股東創造價值等等，我們要弘揚好的文化。

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我們一直認為，真正相信的東西，才是最有力的。所以復星做自己的戰略規劃的時候，一直把自己的邏輯想得比較清楚。因為只有邏輯想清楚了，我們自己真正相信了，執行了，才會有力，同時也會得到投資者和各方面的認可。

十年前，復星國際在香港上市。應該說我們有兩個很重要的戰略，這十年來，我們一直在執行。

一是“中國動力嫁接全球資源”。我們植根于中國，開始了所謂的反向全球化。復星這個戰略經過這十年實踐，應該說是成功的，我們構建了一個植根于中國的全球化布局。我們在歐洲、美國、印度都有一些比較好的企業。尤其重要的是，我們又提出了一個glocal的概念，我們的全球化，不是說一定要中國企業去收購，從中國派人去管理。我們更多是在當地找最好的企業，有一個全球化的團隊來運作、管理。同時，我們也在全球收購、控股了很多在當地很有影響力的企業。在這兩種戰略的指導下，復星的全球化是走得比較順的。

第二，我們非常相信的一個戰略，就是“保險+投資”兩輪驅動。這并不是說我們一定要通過保險資金來做投資。巴菲特“保險+投資”兩輪驅動后面的邏輯是什么呢?是你要在資金來源和你的投資之間，找到一種協同。因為我們堅持價值投資，所以我們必須要找到長期的資金來源。所以對巴菲特來說，他的保險和長期投資理念是相匹配的。

復星說要學習兩輪驅動，其實我們強調的是，我們的資金來源和復星的產業情懷，和我們的投資，要相互協同。所以這十年以來，我們堅定不移地投資保險公司，加強保險。保險本身是我們一個很好的價值來源，同時又是復星投資的很好的資金來源。更重要的是，復星在香港上市，在香港和海外融資。同時我們加強在國內的長期資金來源，包括上市，也包括發債、更多的資金來源。

太容易賺的錢不要賺，不該賺的錢不要賺

這十年同時我們在做一個什么事呢。復星不僅僅是一個投資企業，我們是有產業情懷和產業理想的。復星不僅有房地產開發的功能，我們要建設蜂巢城市，我們希望地產跟產業要相結合。這兩條線不斷發展的過程中，我們越來越覺得復星不是一個投資企業，不僅僅是一個有投資基因的企業，也不僅僅是一個有房地產基因的企業。復星到底要做什么?

第一，緊緊圍繞產業。復星是有產業情懷的，復星是要做產業的。我們要做的事情，不僅僅是投資，投資是我們的一個方式、方法，投資的目的是更好地服務于客戶，是找到更多的資源服務于客戶。我們要有產業的高度和深度，我們追求技術的高度。我們不僅僅要投資，復星還要有技術情懷，一定要在技術研發上敢于投入。復星要做到用技術引領復星的發展，用產業引領復星的發展。我們不是僅僅做一個投資型企業，這是復星董事會和全球合伙人再三考慮的結果。

第二，緊緊圍繞家庭。為什么是家庭?大家認真想一下，就會越來越清楚感覺到，我們從C端，就是consumer的消費，好像是個體行為，其實背后都是一個家庭行為。一張保單牽涉到的是全家，尤其是健康險;一次旅游，牽涉到的是全家;就是這么一個邏輯，它背后都是一個家庭。

所以復星要做的，是要融通所有的資源，要做家庭的服務，要把家庭作為一個大的C端。我們要圍繞家庭的“健康、快樂、富足”，作為復星的重點投入方向，緊緊圍繞這個來做。在這一點上，我們的戰略已經非常明確了。未來十年，我們就緊緊圍繞這個來做。

那我們怎樣抓住家庭?怎樣通過細分領域，把一個個家庭變成我們的客戶，把它打通?我們要一個個形成閉環，要觸達C端。我們有母嬰，有寶寶樹，但還不夠。老年家庭怎么介入，健康家庭怎么介入，或者說慢性病病人家庭怎么介入，怎么找到入口，怎么解決他的痛點，等等，我們有大量的事情要做。我們在未來十年，有巨大的成長空間。

第三，我們緊緊圍繞著一個戰略，就是C2M。C2M很簡單，第一，C端，就是家庭端。怎樣通過寶寶樹、微醫網、親寶寶、旅游，通過一個個to C端的觸達點，把更多的家庭粘在一起。第二，制造端。現在大量平臺已經出來了，微信最大，電子商務有淘寶。但在M端真正有產品力的，不是太多，而是太少。全世界只有兩個品牌在旅游上是大家帶著目的要去的，現在都跟復星有關，一個是地中海俱樂部，一個是亞特蘭蒂斯。這就是產品力。所以我們要做有產品力的東西，我們要把C端和M端打通。

在C2M打通的時候，一定要有產業理想，產業情懷。紅領、寶寶樹他們給我最深的感受，他們用了八年十年的時間，認定一個方向去做。如果沒有對產業的深刻理解，沒有情懷，是做不出來的。只有那種能認定一個方向的人才能做成功。所以我們做事情，要有情懷，要有堅持，要有紀律，要有克制。為什么這么說?太容易賺的錢不要賺，不該賺的錢不要賺。這一點王懷南給我的印象特別深，不要把每一分錢都賺了，把不該賺的錢都賺了，這是不好的。未來是一個品牌的時代，是一個信譽的時代，是一個信息泛濫的時代，信息泛濫之后，真正的信任和信息的高質量，會越來越彰顯出價值。這就是寶寶樹的價值。因為信任，母嬰愿意跟你搭在一起。就是我們要堅持的，在C2M的打通上，我們要堅持產業精神，堅持情懷，堅持技術投入，堅持長期的、一步步的改善。

只有允許競爭，整個生態系統才是健康的

最后我們說要形成生態系統，要有閉環。我們說閉環的時候，不要以為我們是封閉的，我們強調的是為客戶提供一個閉環的服務能力，閉環的服務場景，我們是這種能力和場景的提供者，產品的提供者。但這個產品不是封閉的，我們整個生態系統里應該允許競爭，允許體系里面和外面的競爭。只有允許競爭，整個生態系統才是健康的。

一旦系統封閉，會帶來什么?整個生態系統里有個大哥，別的都是圍繞這個大哥偷里面的營養。我們的生態系統之間應該是相互賦能的，相互支持的。所以閉環是指能力，并不是指把它封閉掉，不允許別人進來。我們要形成一個個閉環的、良性競爭的生態系統。這是我們后面要去做的。

圍繞這樣一個大戰略，我們要加大對技術的投入，包括對移動互聯網的投入。我們要把所有客戶納入到One Fosun平臺里面，我們要把所有的這些家庭客戶最后所有的數據、交易、信息流、物流，都在一個平臺里加以實現。我們這個平臺未來是復星的基礎，是復星最有價值的地方。因為這個平臺在建立過程中，我們要強調對所有投資企業、生態系統里的企業的深度賦能。我們要對他們加以深度賦能支持，在產業方面加以支持，在移動互聯網管理上加以支持，在人才上加以支持。這種深度賦能，是復星價值很重要的一個來源。所以我們說，一是One Fosun的平臺，二在生態系統里互補。

所有優秀企業的語言體系和文化都差不多

所有這些戰略說完了，我們還要特別強調復星的文化。我們要強調我們開放的文化，我們要強調我們合規的文化。我們在全球投醫藥，在葡萄牙有最大的保險公司，投資了第二大銀行，我們在香港有鼎睿再保險，我們有醫院。我們所投的很多企業，都是高度監管的行業。所以，我們必須有合規的文化，我們必須要符合監管，我們不能越雷池半步，我們一定要對所有監管有負責任的態度。我們要開放的文化，透明的文化，合規的文化。我們一定要符合各地的監管。更重要的，我們要有一種擔當的文化，我們要主動為我們所投資的任何一個地方，任何一個社區，做有擔當的公民;我們要為這些地方的青年創造更多機會，要主動做更多的公益事業;我們要做對社區友善的企業，有責任感的世界公民，我們要做有擔當的企業。這些方面，需要我們不斷去強調。

當然，最重要的是，我們已經有了一批全球的合作伙伴，這是我們最大的財富。我們不斷要培養年輕人，我們要看到復星良將輩出，人才輩出。在用人上，我們絕對不是說就重用中國人。只要是加入復星的每個人，在這里都應該得到平等的待遇、平等的提升機會。

我相信，所有的優秀企業的語言體系、文化，都差不多，那就是要有效率，要對客戶負責，要創新，要為股東創造價值，等等。所有的壞企業可能是千差萬別的，我們不知道他們在說些什么東西，反正都聽不懂。我們要弘揚好的文化。復星的核心文化就是企業家精神，我們就是要不斷地緊盯客戶需求，不斷通過技術引領提升服務和效率。

今天講的所有這些，是我們復星發展十年之后，對后十年重點要探討的戰略上的總體思考。這些思考，為復星未來的發展也打開了巨大的空間。十年，按照這個路走下去，我相信，十年乘以十是很有空間的。未來五到八年，我們的目標不僅僅是利潤的增長，我們希望五到八年之后的復星，至少應該像現在的騰訊或現在的阿里，有這種空間、這種盈利能力、這種廣大的用戶群。當然，我們可以有我們自己的特色，我們可能會更面向高端的客戶，我們可能更重視我們的產品力，我們可能更重視技術投入，我們應該更有情懷，要有復星自己獨特的方面。我們更加全球化，我們有更多的全球化的優秀企業家加盟。這就是復星的特色，這就是未來十年我們要走的路。